4.Styre prosjektet igjennom situasjoner og problemer

Situasjons- og problem-løsning har to hoved komponenter.

Den første er å ha en prosess som finner problemer, analyserer hvilke påvirkningen problemene har på prosjektet, finne alternativer og ta inn de rette menneskene får å kunne ta de rette avgjørelsene.

Den andre hoved komponenten er å bruke spesifikke problemløsningsteknikker for å løse problemene. Dette betyr å kunne håndtere fiskebeins diagram, Pareto diagram, Styrke diagram, og ”roten til problemet” analyse. Det å ha en inngående forståelse av en eller flere av disse teknikkene gjør at en prosjektleder kan forstå naturen og grunnen til problemene oppstår, hvilke alternativ som eksisterer og hvilke alternativ som vil gi best resultat om gjennomført.

En dyktig prosjektleder har evnen til å forta valg mellom pest eller kolera om og om igjen. Med verktøy til å hjelpe seg vil i hvert fall prosjektleder kunne finne de valg som finnes og i det minste kunne forstå konsekvensen ved hvert valg.

5. Styre leveranseomfang i prosjekt

Leveranseomfang definerer grensene for prosjektet og definerer hva prosjektet skal levere, hvilke informasjon som er nødvendig og hvilke organisasjoner som blir påvirket.

Ledelse av endringer knyttet til leveranseomfang starter med en definisjon av ”Endring av leveranseomfang.” Om prosjektleder ikke har gjort en god nok jobb med å definere leveranseomfang vil det bli vanskelig å lede leveranseomfanget igjennom prosjektet. Formålet med å lede leveranseomfang, er å beskytte den godkjente Prosjektdefinisjon som er grunnlaget for prosjektet. Da prosjektdefinisjonen ble utarbeidet ble det definert et sett med forventninger til hva prosjektet skulle levere innenfor kost og tidsramme.

1. Gjennom prosjektets levetid kan det dukke opp element som er annerledes eller ikke inkludert i den originale prosjektdefinisjonen. En god prosjektleder forventer endring og derfor kan han/hun enkelt sette i gang kommunikasjonen om endringen til sponsor. Sponsor kan ikke forvente at elementet kan inkluderes uten å ha noe påvirkning på prosjektets ressurs, kost eller tidsramme. Prosjektgruppen vil identifisere de nye kravene og definere hvilken påvirkning dette vil ha på prosjektet om de nye kravene er inkludert i prosjektet. Denne informasjonen er så levert til sponsor for godkjenning. Vanligvis er det nødvendig å gå igjennom styringsgruppen for å få den endelige godkjennelse. Selvsagt skjer ikke dette så lett, vanlige problemer inkluderer;
2. Endring av leveringsomfang. Store endringer er vanligvis lett å oppdage. Når endringer er små, hender det ofte at de blir inkludert uten at prosjektleder innser det. Endring kan derfor bety at prosjektleder kan godta små endringer som viser seg å ha betydelig påvirkning av prosjektet. Prosjektleder og prosjektgruppen, må være på vakt kontinuerlig for alle endringer, små som store.
3. Sluttbrukergodkjennelse av leveranseomfang. Prosjektsponsor er personen som betaler for prosjektet, men i begynnelsen er arbeidet hos sluttbrukere. Noen prosjektgrupper tror at endringer er greit om sluttbruker godkjenner dem, dette er selvsagt ikke tilfellet. Om ikke sponsor har spesifikt gitt andre godkjennelse mandat, kan ikke disse menneskene godkjenne endringer i leveringsomfang. Det sluttbrukere og prosjektmedlemmer kan gjøre er å lage definisjon av endringer, men bare sponsor har myndighet til å godkjenne endringer.

Prosjektmedlemmer er ikke ansvarlig. En vanlig grunn til at man ikke klarer å følge tidsrammer er at prosjektmedlemmer ender opp med å gjøre mer arbeid en nødvendig på grunn av mange spørsmål fra sluttbrukere som ønsker å ha møter og diskusjoner som ikke er definert i prosjektmedlemmets arbeides omfang.

Det er viktig at alle i prosjektet er klar over hva som er leveringsomfanget og hva som ikke er det. Samt at alle er innforstått med at ekstra arbeid går utover leveransene.

(Om du ventet på svaret på hvorfor en Prosjektplan ikke ble definert i detalj i Del.1, så er svaret at denne artikkel serien bare ser på ti områder som trenger fokus, ikke selve prosjektprosessen og dens elementer. En Prosjektplan er bare en detaljert Prosjektdefinisjon, inkludert en del emner ikke beskrevet her.

6.Styre risiko i prosjekt

Risiko refererer til fremtidige situasjoner utenfor prosjektgruppens kontroll som kan påvirke prosjektet negativt i større eller mindre grad. Reaktive prosjektledere løser problemer når de oppstår. Proaktive prosjektledere prøver å identifisere og løse potensielle problemer før de forekommer.

Siden mindre prosjekt vanligvis gjennomføres på kort tid, det er ikke mange muligheter for problemer å oppstå. Større prosjekt har alltid risiko lurende rundt neste hjørne. Ledelse av risiko betyr å identifisere all potensielle risker for prosjektet, avdekke hvor sannsynlig de er for å inntreffe og hvordan de vil innvirke på prosjektet om de inntreffer. Med denne informasjonen kan prosjekt gruppen definere hvilke risker som skal aktivt styres. Når man begynner å aktivt styre risker finnes det fem hoved aksjoner.

1. La den ligge. Man vil la en risiko ligge om man finner at den ikke vil skade prosjektet, eller man definerer at det ikke finnes noe aktivitet som kan påvirke resultatet samt man er villig til å ta sjansen.
2. Følge med. Prosjektleder velger å ikke aktivt jobbe med denne risikoen, men følger med på utviklingen. Vanligvis ser man på om risikoen endres over tid.
3. Unngå risikoen. Her eliminerer man årsaken til problemet f.eks. risiko med en leverandør kan unngås ved å bruke en annen leverandør.
4. Flytte risikoen. I noen tilfeller er det bedre å flytte ansvaret for å styre en risiko f.eks. å flytte risikoen over til ledelsen, eller til en tredje part.
5. Minimer risikoen. I de fleste tilfeller er dette aksjonen man velger. Om man identifiserer en risiko og ser den som en høy risiko, kan man utvikle en plan for å se til at den ikke blir et problem.

Som med endring i leveranseomfang, er det ikke noe galt i å ha risiko i et prosjekt. Det som er viktig er hvordan prosjektleder håndterer risiko. Problemet er som oftest at den som prøver å dra i gang risiko diskusjoner blir sett på som negativ til prosjektet siden man faktisk prøver å finne alt som kan gå galt. Forskjellen mellom en god prosjektleder og en negativ person er at prosjektleder også leter etter graderinger av risikoen samt etter løsninger og alternativ til problemene. Om man unngår å definere risiko, vil man få aktuelle situasjoner og problemer som krever brannslukking og ikke strategisk planlegging, med andre ord, man ender opp som en reaktiv prosjektleder med en framtid som ikke er fullt så lys.

Artikkel nr.1

Artikkel nr.3

Kommentarer

Navn *
Kode   

Send kommentar